2. Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management-SCM)
Anteriormente a década de 1970, a visão empresarial era que cada empresa se envolvia somente com as questões relacionadas a sua administração logística direta.
Desta forma, por exemplo, o fornecedor de uma matéria-prima “enxergava” somente a fábrica que iria utilizá-la; a fábrica que produzia o produto acabado “enxergava” somente seu distribuidor; por sua vez, o distribuidor ou o atacadista somente “enxergava” o varejista; e assim por diante.
Cada empresa estava somente preocupada com a administração de suas questões logísticas, não havia uma visão holística para o segmento de atuação no mercado. Devido a lentidão da comunicação e processamento burocrático, comparado ao que temos atualmente, as empresas trabalhavam com grandes estoques que reduziam sua exposição a riscos.
Mas aos poucos foi se compreendendo que as questões logísticas permeiam toda a cadeia vinculada a um segmento ou tipo de produto, assim uma decisão de uma empresa que fabrica a matéria-prima pode afetar o varejista que não sabe nem quem é esta empresa.
Há uma rede de empresas envolvidas na produção e comercialização de um produto, desde sua origem até seu consumo, e qualquer alteração ou movimento nesta rede tende a afetar todos envolvidos.
A partir desta percepção se deu origem ao que se chama hoje de Gestão da Cadeia de Suprimentos, ou em inglês, Supply Chain Management – SCM.
De forma simples pode se caracterizar a gestão da cadeia de suprimentos como a integração dos diversos processos de fluxos dos materiais, financeiros e de informações, entre os vários níveis de relacionamentos dentro da cadeia, de forma a agregar valor e reduzir custos para todos envolvidos.
Na visão da Cadeia de Suprimentos toda a rede é vista como um sistema único que se inter-relaciona e se influencia mutuamente do início ao fim. Alterações realizadas em políticas de fornecimento ou características periféricas de produtos de empresas que estão na base da cadeia, afetam diretamente empresas que estão no final da cadeia próximo aos consumidores finais.
Antigamente alterações como essas afetavam os envolvidos, mas dificilmente eram notadas por quem estava “mais longe” dentro da cadeia produtiva, mas atualmente devido ao grande avanço e rapidez de comunicação possibilitado pela tecnologia e capacidade de processamento computacional, há uma dinamicidade sem precedentes que afeta diariamente as relações entre as empresas.
Para ilustrar as relações de uma Cadeia de Suprimentos observe a figura a seguir.
Figura 2.1 – Relações entre empresas dentro de uma Cadeia de Suprimentos
Nesta rede de suprimentos fictícias temos várias empresas que fornecem materiais desde o início da cadeia até o consumidor final. As cadeias de suprimentos são extremamente complexas e comumente as empresas dentro de um segmento também fazem parte de outras cadeias de segmentos diferentes. Essas cadeias também podem tomar diversas formas e extensões.
As empresas buscam melhorar o fluxo de informações dentro da cadeia para evitar “ruídos de comunicação” que as desorganizam. Para melhorar esta comunicação é necessário aplicar grandes esforços na tentativa de uniformizar a informação em todos os elos, e é aí que “mora o grande problema”.
Como conseguir influenciar todos os elos da cadeia a gerir e compartilhar as informações de modo a uniformizá-la reduzindo os “ruídos de comunicação” e outros problemas?
Por que uma empresa que se encontra no início da cadeia compartilharia sua informação com uma empresa que está três ou quatro níveis à jusante dentro de sua cadeia?
A efetiva integração da cadeia de suprimentos é um objetivo extremamente complexo, e de modo geral depende de uma empresa com grande poder dentro da cadeia (geralmente a empresa que fabrica o produto final).
A capacidade efetiva de gerir esta cadeia, ou seja, realmente influenciar e tomar decisões que a alteram, é algo que demandará o poder destes “grandes players” (as empresas dominantes) influenciar todos que se relacionam em sua cadeia produtiva.
Em empresas conscientes da relevância dos relacionamentos dentro da cadeia de suprimentos há um esforço para cooperação e coordenação do fluxo de informações, de modo a trazer maior previsibilidade e confiança entre os envolvidos. A grande dificuldade é que estes esforços tendem a ser efetivos somente dentro de seu nível de relacionamento direto dentro da cadeia produtiva, dificilmente sendo possível influenciar níveis mais para trás ou a frente.
O papel desta influência mais abrangente acaba sendo quase que exclusividade das cadeias produtivas que contam com empresas “donas do segmento’, ou seja, aquelas grandes empresas que tem poder (e dinheiro) para efetivamente influenciar a tomada de ações nos vários níveis da cadeia de suprimentos.
2.1. Compartilhamento e integração da informação na Cadeia de Suprimentos
Imagine por um instante como funcionavam as relações entre as empresas nas décadas de 1970 e 1980. Para uma empresa realizar um pedido a outra empresa, estariam envolvidas várias verificações de documentos internos com relação as quantidades existentes em estoques, ligações internas, ligações externas para se realizar o pedido, encaminhamento de documentos via fax, ligações para contratação de transporte, emissões de notas fiscais etc.
Tendo hoje em dia cadeias produtivas com muitas empresas e relações cada vez mais complexas, os métodos dessas décadas passadas seriam quase que impraticáveis.
Felizmente com o advento dos computadores, internet, tecnologia da informação, tecnologia de processamento de dados etc., é possível organizar mais eficazmente as relações entre as empresas.
Dada a complexidade de relações entre informações de empresas, a gestão da cadeia de suprimentos está invariavelmente relacionada a utilização de tecnologia que permitem dinamizar e trazer segurança para estas relações.
A seguir são apresentadas algumas ferramentas tecnológicas comumente aplicadas atualmente na gestão das informações e integração da cadeia de suprimentos.
· Código de barras: o código de barras é uma identificação única de um produto. Ele facilita a identificação do material, a captura de dados, o processamento e transmissão das informações, facilita o controle, traz ganho de velocidade operacional. Algum dia você já parou para pensar, ou relembrar se for o caso, como era ir ao supermercado fazer a compra do mês antes da disseminação do Código de barras?
· Radio Frequency Identification (R.F.I.D.): é uma tecnologia que permite a identificação, recuperação e armazenamento de dados via rádio frequência. O material com uma etiqueta RFID anexa pode ser identificado dentro do alcance de um sinal de rádio frequência facilitando o controle, movimentação, e processamento do estoque de materiais;
· Eletronic Data Interchange (E.D.I.): A troca eletrônica de dados permite a troca estruturada de informações internamente ou externamente a empresa. Pode-se entender como uma “linguagem padronizada” de envio de dados que podem ser compreendidos e utilizados conforme a necessidade do recebedor. Este recurso é essencial para integrar a comunicação estruturada entre sistemas diferentes de diferentes empresas;
· Vendor Management Inventory (V.M.I): Neste modelo o fornecedor tem acesso aos dados de consumo da empresa via E.D.I e é ele quem faz a gestão deste material, mantendo níveis de estoques e realizando abastecimentos conforme a necessidade;
· Global Positioning System (GPS): O Sistema Global de Posicionamento permite conhecer a localização dos veículos facilitando o gerenciamento da frota, promessa de prazos e entregas;
A organização e tratativa aos dados e informações provenientes de toda a cadeia de suprimentos é imprescindível para sua organização. Para facilitar esta gestão são utilizados alguns recursos computacionais apresentados a seguir.
· Enterprise Resource Planning (ERP): é o software que organiza todos os diferentes processos do negócio integrando toda a empresa;
· Warehouse Management System (WMS): é o software associado a gestão dos depósitos e estoques. Quando as ferramentas disponibilizadas pelo ERP da empresa não são suficientes para lidar com a complexidade na administração dos materiais, o WMS é uma ferramenta específica para este fim que entregará os mais diversos recursos necessários para a empresa;
· Transportation Management System (TMS): é o software associado a gestão dos transportes. Quando as ferramentas disponibilizadas pelo ERP da empresa não são suficientes para lidar com a complexidade na administração dos transportes, o TMS é uma ferramenta específica para este fim que entregará os mais diversos recursos necessários para a empresa;
· Costumer Relationship Management (CRM): é o software que aproxima e gerencia a relação com o cliente. Quando as ferramentas disponibilizadas pelo ERP da empresa não são suficientes para lidar com a complexidade na administração dos clientes, o CRM é uma ferramenta específica para este fim que entregará os mais diversos recursos necessários para a empresa;
Em função da complexidade da Cadeia de Suprimentos é necessário a junção e coordenação destas várias ferramentas de modo a tornar o sistema mais eficaz e eficiente.
Em função da disposição dos participantes e de necessidades específicas, em alguns momentos ocorrem movimentos dentro da cadeia de suprimentos chamados de integração vertical.
A integração vertical ocorre quando alguma empresa na cadeia expande suas atividades. Essa expansão fará com que a partir de algum momento ela mesma irá realizar algum processo da cadeia produtiva que não realizava anteriormente.
Este processo da cadeia pode estar à montante (antes da empresa), como por exemplo, fabricar um componente que antes comprava de outra empresa, ou à jusante (depois da empresa), como por exemplo, realizar a distribuição do produto que antes era feita por uma distribuidora.
Observe a descrição de ambas as situações a seguir.
Integração Vertical à Montante (para trás): ocorre quando uma empresa começa a produzir ou realizar uma atividade que era realizada por seu fornecedor.
Figura 2.2 – Exemplo de integração Vertical à Montante
Integração Vertical à Jusante (para frente): ocorre quando uma empresa começa a produzir ou realizar uma atividade que era realizada por um cliente.
Figura 2.3 – Exemplo de integração Vertical à Jusante
Como exemplo, imagine uma empresa que fabrica motores elétricos utilizados em ventiladores. Para fabricação desses motores a empresa utiliza-se de centenas de componentes. Considere que em algum momento a empresa decidiu que era mais viável produzir internamente as carcaças do motor ao invés de comprá-las de seu fornecedor. Essa é uma integração vertical à montante.
Considere que esta mesma empresa, decidiu que ao invés de vender os motores, ela mesma vai começar a fabricar modelos de ventiladores próprios. Essa é uma integração vertical à jusante.
Estes movimentos encurtam a cadeia porque faz com que haja menos empresas envolvidas, e dá mais controle da cadeia a essas empresas que realizam a integração. Este processo é chamado de verticalização.
Atualmente este tipo de movimentação ocorre apenas sobre processos da cadeia que são considerados estratégicos. Hoje as empresas tendem a se concentrar em suas atividades principais (chamadas de core business) e deixar outras atividades serem realizadas por outras empresas, o que contribui para o aumento da cadeia.
No passado era mais comum se ter empresas extremamente verticalizadas, o que implicava que esta teria mais controle sobre a cadeia de suprimentos, porque ela mesma era “dona” de inúmeros processos dessa cadeia.
Atualmente com a tendência das empresas em focar apenas em seus processos principais, e delegar a outras empresas os demais processos, faz com que a cadeia fique cada vez maior e a questão da Gestão da Cadeia de Suprimentos torne-se crucial.
